Introduction à la psychologie sociale : l’effet de gel et l’escalade d’engagement

Article tiré du site Brocooli, très intéressant.

Sur­veiller des affaires, man­ger des abats, affec­ter un fonds excep­tion­nel de déve­lop­pe­ment à une filiale, dépen­ser 100 dol­lars pour skier dans le Michi­gan, jouer à la rou­lette, ces acti­vi­tés d’apparence très divers, ont en réa­lité un point en com­mun : elles font appel à un pro­ces­sus d’engagement et d’escalade d’engagement.

Les déci­sions, que nous consi­dé­rons, sou­vent à tort, comme de simples choix ponc­tuels entrainent dans les faits de nom­breuses consé­quences sur nos choix futurs et sur notre com­por­te­ment. Com­bien d’étudiant frus­tré dès la pre­mière année d’étude pour­suivent une for­ma­tion parce qu’ils l’ont débu­tée ? Com­bien de sala­rié reste dans des emplois qui ne leur convienne pas pour ne pas s’avouer qu’ils ont fait un mau­vais choix ? Com­bien de couple pré­fère res­ter ensemble plu­tôt que remettre en cause leurs enga­ge­ments pas­sés ?
Nous ver­rons dans cet article les méca­nismes d’adhérences à des déci­sions ini­tiales et leurs impli­ca­tions dans la vie du quo­ti­dien, en s’appuyant sur des expé­ri­men­ta­tions célèbres de psy­cho­lo­gie sociale.
Nous nous appuyons sur l’ouvrage Petit traité de mani­pu­la­tion à l’usage des hon­nêtes gens de Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beau­vois (2002, ch I).

Le bai­gneur (Moriarty, 1975)

beach
Moriarty teste l’effet de l’engagement sur une plage new yor­kaise. Pour cela, il s’installe à côté de pla­gistes qui se pré­lassent sur la plage. Il étend sa ser­viette et dépose un tran­sis­tor. Avant de par­tir se bai­gner, il apos­trophe son voi­sin le plus proche et lui tiens l’un ou l’autre de ces pro­pos :
— Excusez-moi, je dois m’absenter quelques minutes, pour­riez– vous sur­veiller mes affaires ? (condi­tion d’engagement)
— Excu­sez– moi, je suis seul et n’ai pas d’allumettes. Est-ce que vous avez du feu ?
(condi­tion de contrôle)
Très peu de temps après, un com­père arrive et dérobe la radio.
A votre avis, quel pour­cen­tage de per­sonnes pro­testent dans chaque cas ?

Il convient de pré­ci­ser la rai­son de la condi­tion de contrôle : avoir échan­ger quelques mots pour que le rap­pro­che­ment soit a priori le même entre l’expérimentateur et son voi­sin le plus proche, pré­ci­ser au voi­sin qu’il est venu seul à la plage et s’assurer que la per­sonne qui sur­veille les affaires n’est pas plus pas­sive (toutes les per­sonnes inter­ro­gées ont accepté).

Seule­ment 20% des per­sonnes inter­viennent dans la condi­tion de contrôle, alors que 95% pro­testent pour arrê­ter le vol dans la condi­tion d’engagement.

A noter, que l’expérience fut réa­li­sée dans des condi­tions simi­laires dans un res­tau­rant, en rem­pla­çant la radio par un sac en cuir : 100% des per­sonnes enga­gées inter­viennent, 12,5% dans la condi­tion de contrôle.

Ces deux expé­ri­men­ta­tions sug­gèrent l’importance de la com­mu­ni­ca­tion dans notre com­por­te­ment, par­fois plus que notre simple per­son­na­lité et mettent en exergue ce que Kurt Lewin bap­tise l’effet de gel.

Effet de gel

Kurt Lewin (1947)

Cooking - NYC Street Style CC BY NC ND

L’expérimentation de Moriarty semble donc indi­quer que le com­por­te­ment d’intervention découle du com­por­te­ment d’acceptation. Kurt Lewin bap­tiste effet de gel l’adhésion des indi­vi­dus à l’acte de déci­sion et non aux rai­sons de celle-ci. La déci­sion gèle en quelque sorte son uni­vers d’alternatives et le conduit à agir en cohé­rence avec la déci­sion ini­tiale.
Il a mis en lumière cet effet à la suite de sa très célèbre expé­rience sur le com­por­te­ment ali­men­taire des ména­gères aux Etats-Unis.
Il a consti­tué deux groupes de femmes, le but étant de les inci­ter à pré­pa­rer des abats.
Au pre­mier, il a orga­nisé une confé­rence sur le bien­fait de cette nour­ri­ture et la faci­lité de pré­pa­ra­tion (argu­men­ta­tions et dis­tri­bu­tion de recettes). Au second, il a fait inter­ve­nir un ani­ma­teur qui, en plus de dis­pen­ser la même argu­men­ta­tion, invi­tait les ména­gères à s’exprimer en public sur leurs opi­nions et à par­ta­ger publi­que­ment leur choix de cui­si­ner ou non des abats dans les pro­chains jours.
Les résul­tats sont évo­ca­teurs : alors que 3% seule­ment des ména­gères du pre­mier groupe ont suivi les recom­man­da­tions, 32% des ména­gères du second groupe ont changé leurs habitudes !

Esca­lade d’engagement

Staw (1976)

dollar sign
Staw met en place avec des étu­diants d’une école de com­merce amé­ri­caine une expé­ri­men­ta­tion inté­res­sante pour com­prendre les impli­ca­tions de l’engagement.
Les étu­diants sont invi­tés à se mettre dans la peau d’un diri­geant d’entreprise et de réa­li­ser un arbi­trage : affec­ter un fonds excep­tion­nel de déve­lop­pe­ment à l’une ou l’autre des deux filiales de la com­pa­gnie. Pour réa­li­ser cette déci­sion, on leur confie un dos­sier avec des indi­ca­tions sur la per­for­mance de l’entreprise, de ses filiales et de l’environnement éco­no­mique. Une fois cette déci­sion prise, les étu­diants sont ame­nés à en prendre une seconde, sup­po­sée agir quelques années plus tard.
Il s’agit de répar­tir un nou­veau mon­tant entre les deux filiales. Avant de prendre cette seconde déci­sion, les étu­diants sont infor­més que la pre­mière n’avait pas atteint le résul­tat escompté. Un nou­veau dos­sier pré­sente les résul­tats éco­no­mique des filières, où est l’on peut voir les per­for­mances bien moindres de la filiale ini­tia­le­ment pri­vi­lé­giée, avec une ten­dance à la dégra­da­tion.
Staw constate curieu­se­ment, mal­gré les infor­ma­tions four­nies, que les étu­diants avaient ten­dances à favo­ri­ser de nou­veau la filière la moins per­for­mante, adhé­rant de facto à leur pre­mière déci­sion finan­cière.
Staw réa­lise une seconde expé­rience pour s’assurer que ces choix pro­viennent bien d’un effet de gel et pas à une ana­lyse éco­no­mique qui lui aurait échap­pée.
Dans cette seconde condi­tion, les étu­diants doivent ima­gi­ner qu’ils rem­placent leur direc­teur, pré­tendu mort dans un acci­dent d’avion –un vrai boute-en-train ce Staw. Les étu­diants n’ont dès lors qu’à prendre la seconde déci­sion, sans subir la même influence de leur pre­mier choix. A l’instar de la pre­mière condi­tion, les per­for­mances de la filiale choi­sie par le direc­teur sont éga­le­ment déce­vantes.
Et dans ce cadre, effec­ti­ve­ment, les étu­diants n’adhérent plus à la pre­mière déci­sion, ils affectent, en tout bon sens éco­no­mique, l’investissement à la seconde filiale.

Après avoir pris une déci­sion, nous avons donc ten­dance à la repro­duire, même si le résul­tat s’avère déce­vants. Staw nomme ce pen­chant, qui consiste à s’accrocher à une déci­sion ini­tiale même lorsqu’elle est remise par les faits, “esca­lade d’engagement”.

La psy­cho­lo­gie sociale a lar­ge­ment étu­diée ces phé­no­mènes d’adhérence aux déci­sions. Ont été déve­lop­pés notam­ment le concept de piège abs­cons et d’escalade d’engagement.

Dépense gachée*

Snow Cat

Arkes et Blu­mer (1985)

L’expérimentation mise en place par Akes et Blu­mer est la sui­vante : des étu­diants –main d’oeuvre low cost :D– devaient s’imaginer avoir dépen­ser 100 dol­lars pour un week-end de ski dans le Michi­gan et 50 dol­lars pour un week-end de ski –a priori plus pro­met­teur– dans le Wis­con­sin. Ils s’aperçoivent que les deux réser­va­tions sont à la même date.
Ne pou­vant être rem­bour­ser, ils doivent choi­sir, sachant que le week-end dans le Wis­con­sin leur semble plus attrac­tif. Un consom­ma­teur ration­nel, pour maxi­mi­ser son uti­lité choi­si­rait donc la seconde alter­na­tive, l’argent étant déjà dépensé.
Pour­tant 54% d’entre eux choi­sissent pour le Michi­gan, puisqu’ils l’associent à la dépense la plus importante.

La dépense gâchée est ce phé­no­mène qui pousse l’individu à res­ter sur une stra­té­gie dans laquelle il a préa­la­ble­ment investi au détri­ment d’une alter­na­tive plus avan­ta­geuse mais moins oné­reuse a priori, pour mini­mi­ser un sen­ti­ment de gâchis.

Piège abs­cons

bus stop
Un piège abs­cons désigne un méca­nisme qui induit l’individu à per­sé­vé­rer dans un pro­ces­sus d’action, même lorsque les objec­tifs ini­tiaux ne sont plus à por­tée ou qu’il dévient exa­gé­ré­ment coûteux.

C’est typi­que­ment ce qui se passe lorsque vous atten­dez un bus qui n’arrive pas : chaque seconde vous incite davan­tage à attendre le bus un peu plus, si bien que vous pou­vez l’attendre plus que si vous étiez ren­tré à pied. C’est le méca­nisme qui se pro­duit éga­le­ment au poker lorsque vous inves­tis­sez une mise et que vous rajou­ter des jetons à chaque tour : vous avez d’autant moins envie de pas­ser que la somme est impor­tante, même lorsque la pro­ba­bi­lité de vic­toire s’affaiblit dras­ti­que­ment. Com­bien n’auront pas rajou­ter des jetons sim­ple­ment parce que la mise ini­tiale était impor­tante ? Même si ce com­por­te­ment peut être par­fois légi­time, il est inté­res­sant pour tous ceux qui pensent, à la lec­ture de cet exemple, qu’ils avaient de bonnes rai­sons de le faire à cet ins­tant, de rap­pe­ler les méca­nismes qui sous-tendent l’effet de gel et l’escalade d’engagement (la dépense gâchée et le piège abs­cons pou­vant être com­pris comme des décli­nai­sons de ces deux prin­cipes): une modi­fi­ca­tion de ses croyances pour être en cohé­rence avec ses actions et un pro­ces­sus de ratio­na­li­sa­tion de ses choix.

Ce qui nous amène jus­te­ment, avant de conclure, à faire un petit détour par la théo­rie explicative.

Jus­ti­fi­ca­tion théorique

Les per­sé­vé­ra­tions s’expliqueraient par la néces­sité qu’aurait l’individu d’affirmer la ratio­na­lité de sa pre­mière déci­sion. Plu­tôt que recon­naître une erreur, nous sommes enclin à pré­fé­rer trou­ver une jus­ti­fi­ca­tion ration­nelle pour ten­ter de convaincre –de nous convaincre notam­ment– du bien­fondé du choix pre­mier. Après tout pour­quoi aurions-nous fait ce choix, sinon parce que notre juge­ment était per­ti­nent ? C’est ce que Aron­son (1972) nomme l’autojustification. Fes­tin­ger a d’ailleurs mon­tré (1957) qu’un indi­vidu amené à adop­ter un dis­cours contraire à ses opi­nions modi­fie a pos­te­riori celles-ci pour jus­ti­fier ces com­por­te­ments pre­miers par volonté de congruence.

Ce qu’il faut retenir

L’engagement d’un indi­vidu dans un acte cor­res­pond au degré auquel il peut être assi­milé à cet acte. L’engagement repose sur le carac­tère public de l’acte, sur l’irrévocabilité, le coût, sa répé­ti­tion et le sen­ti­ment de liberté asso­cié à l’acte. Il est d’autant plus impor­tant qu’il est public, irré­vo­cable, coû­teux (ini­tia­le­ment ), répété et consi­déré comme libre­ment mené (récom­penses et menaces absentes ou déri­soires).
Il est à noter que la contrainte n’accroit pas consi­dé­ra­ble­ment l’exécution de l’acte. Elle est donc inef­fi­cace pour influer le com­por­te­ment pré­sent et futur (l’engagement étant réduit par un sen­ti­ment de liberté limité). Joule et Beau­vois insiste (2002, p 81) “si [le sujet] accepte de réa­li­ser libre­ment des actes contraires à ses atti­tudes, à ses goûts ou à ses inté­rêts immé­diats, c’est parce que ces atti­tudes, ces goûts et ces inté­rêts immé­diats ne sont pas, dans les situa­tions qui nous occupent, les déter­mi­nants de l’action. Il faut donc admettre qu’il existe, dans de telles situa­tions, des déter­mi­nants plus puis­sants, et ces déter­mi­nants sont à recher­cher dans la rela­tion de pou­voir”.
Ainsi la sou­mis­sion peut s’accompagner d’un sen­ti­ment de liberté. L’engagement est consi­déré comme la variable car­di­nale pour expli­quer les com­por­te­ments : un acte peut entrai­ner une modi­fi­ca­tion de ses atti­tudes (com­prendre l’évaluation glo­bale que porte une per­sonne sur un objet, syn­thèse de savoirs, opi­nions et croyances), qui elles-mêmes auront une influence sur les actes futurs. L’acte doit donc être consi­déré comme por­teur de signi­fi­ca­tion pour le sujet et impli­quant pour ses déci­sions futurs.
Il est a noté que la mise en lumière de ces méca­nismes peuvent être fort éclai­rante –jeu de mots fort sub­til– pour repen­ser des orga­ni­sa­tions ou nos actions. Par exemple, la per­sonne qui exa­mine le bien­fondé d’une déci­sions ne devrait pas être la déci­sion­naire. De même, il est utile de se rap­pe­ler que ne pas pour­suivre un mou­ve­ment engagé peut néces­si­ter beau­coup plus de cou­rage que son prolongement.

Illus­tra­tion his­to­rique : l’enlisement au Viêt-nam

vietnam-market
En 1965, le sous-secrétaire d’Etats George Ball ren­dait la conclu­sion sui­vante au Pré­sident John­son sur ce qui allait deve­nir la guerre du Viêt-nam : “dès qu’un grand nombre de troupes amé­ri­caines auront été enga­gées dans des com­bats directs, elles com­men­ce­ront à enre­gis­trer de lourdes pertes. Elles ne sont pas équi­pées pour livrer bataille dans un pays inhos­pi­ta­lier, pour ne pas dire fran­che­ment hos­tile. Après avoir subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un pro­ces­sus quasi-irréversible. Notre impli­ca­tion sera si grande que nous ne pour­rons plus arrê­ter avant d’avoir com­plé­te­ment atteint nos objec­tifs, sauf à accep­ter une humi­lia­tion natio­nale. De ces deux pos­si­bi­li­tés je pense que l’humiliation devrait être plus pro­bable que l’atteinte de nos objec­tifs, même après que nous ayons subi de lourdes pertes”.



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